L’AI sta costringendo le aziende a riprogettare le loro organizzazioni tecnologiche dall’interno verso l’esterno: man mano che gli agenti AI assumono più lavoro, le aziende devono riequilibrare il loro approccio all’assunzione nel settore tecnologico, allo sviluppo delle competenze interne e alla negoziazione con i fornitori.
I chief information officer (CIO) sono chiamati a diventare architetti del cambiamento in stretta collaborazione con i vertici aziendali. Una recente ricerca di McKinsey rileva che due terzi delle aziende con le migliori prestazioni hanno leader tecnologici “molto coinvolti” nella definizione della strategia aziendale, rispetto al 52% delle altre organizzazioni. Insieme, CIO e CEO – lavorando a stretto contatto con i direttori delle risorse umane – possono rimodellare le loro organizzazioni per generare il massimo valore.
Pressioni da più fronti
Con l’arrivo dell’AI, qualsiasi azienda deve ripensare radicalmente alla propria organizzazione tecnologica e farlo mentre affronta quattro pressioni crescenti. Ai CIO viene richiesto di ridurre i costi complessivi (pur offrendo maggiore innovazione), di operare in un contesto globale caratterizzato da un crescente rischio geopolitico, di garantire che le partnership con i fornitori producano valore e di assumere nuovi talenti, mentre riqualificano la forza lavoro esistente (aiutando ogni dipendente a diventare un “tecnologo”).
La pressione sui costi è un bel dilemma: si devono ridurre i costi operativi per finanziare l’innovazione (AI), ma paradossalmente i costi aumentano proprio per sostenere infrastrutture più avanzate. Anche la questione dei rischi geopolitici non è banale: l’espansione globale porta più innovazione ma anche rischi normativi, di sicurezza e decisioni più complesse sull’offshoring.
L’avvento dell’AI fa aumentare la competizione per accaparrarsi i talenti AI, mentre l’automazione riduce i ruoli junior, imponendo una riqualificazione del personale e rendendo incerta la strategia di assunzione futura ed obbligando aziende e fornitori tecnologici a ripensare modelli e valore, con maggiore integrazione e sviluppo interno orientato all’intelligenza.
Cosa fare
Tutte queste pressioni riducono il margine di errore, imponendo di effettuare poche scelte incentrate su tre aree: come viene assunto il talento tecnologico, come vengono sviluppate e mantenute le capacità interne e come vengono strutturate e governate le relazioni con i fornitori. Fare bene queste mosse non è semplice, soprattutto perché i CIO continueranno ad affrontare pressioni sui costi e rischi legati alla resilienza; tuttavia, mettere in atto un piano efficace in tre parti, può determinare se gli investimenti in AI genereranno valore duraturo invece di guadagni di efficienza di breve periodo e, con il giusto equilibrio, le aziende potranno arrivare a triplicare il ritorno sui loro investimenti tecnologici.
Ripensare le assunzioni
Con l’AI agentica che si occupa sempre più del lavoro routinario di sviluppo e manutenzione, la logica delle assunzioni nel settore tecnologico sta evolvendo. La domanda centrale non è più come aumentare la capacità ingegneristica, ma come allocare il talento umano là dove il giudizio e il processo decisionale contano ancora. Questo richiede l’assunzione di alcuni specialisti AI, ma anche la riqualificazione del personale esistente.
La domanda sta quindi crescendo per ingegneri senior, architetti, product manager e designer in grado di definire standard e orchestrare il lavoro di sviluppo tra team interni ed esterni, fornitori e agenti. Allo stesso tempo, il razionale economico per assumere grandi numeri di sviluppatori junior si sta indebolendo, poiché l’AI agentica assorbe gran parte del lavoro che un tempo giustificava questi ruoli.
Come parte di questo cambiamento, le priorità di assunzione si sono spostate da ruoli ingegneristici generici verso profili con una profonda competenza in piattaforme e architetture. Questo approccio ha anche supportato i primi progetti pilota di gen AI, garantendo che il talento umano fosse concentrato su progettazione e supervisione ad alto valore, piuttosto che sull’esecuzione routinaria.
Le strategie di assunzione devono riflettere non solo le lacune di competenze attuali, ma anche come evolverà la natura del lavoro tecnologico nei prossimi tre-cinque anni.
Sviluppare capacità interne che l’AI non può sostituire
Assumere personale qualificato non è sufficiente: man mano che gli agenti assumono una quota crescente del lavoro esecutivo, le aziende devono anche decidere quali capacità costruire e mantenere all’interno. Le aziende di successo saranno quelle che diffonderanno l’AI agentica in tutta l’organizzazione per creare una vera forza lavoro ibrida umano–agente. Dotare i team delle competenze tecnologiche necessarie per prosperare in un mondo agentico e implementare un efficace change management per garantire che le persone abbraccino questo cambiamento, sono elementi fondamentali per la competitività di lungo periodo.
La nuova visione della forza lavoro sarà basata sulle competenze, piuttosto che sui ruoli. Senza una comprensione condivisa delle competenze più rilevanti (e senza un change management dall’alto per comunicare come gli agenti possano essere colleghi), gli sforzi di riqualificazione tenderanno a rimanere inefficaci.
Rinegoziare il ruolo dei fornitori
Mentre l’AI trasforma il lavoro interno, sta anche rivoluzionando l’economia delle relazioni con i fornitori, sia nei contratti di sviluppo in outsourcing, sia nei portafogli software-as-a-service (SaaS). Le organizzazioni leader stanno ripensando il modo in cui collaborano con i fornitori, passando da servizi gestiti a valore gestito.
I contratti di sviluppo in outsourcing collegano sempre più la remunerazione a risultati come velocità di delivery, qualità, progresso nella modernizzazione o impatto sul business.
In passato i contratti erano incentrati su un modello di delivery ad alta intensità di lavoro, che premiava attività, numero di risorse o volumi piuttosto che risultati; in un contesto agentico, in cui lo sviluppo diventa molto più rapido e flessibile sotto la guida di pochi ingegneri esperti, diventano molto più importanti la performance condivisa ed il miglioramento continuo.
Come conseguenza, i fornitori stanno passando da modelli SaaS basati sul numero di utenti a software orientati alle API, legati ai risultati e a flussi di lavoro agentici. Per gli acquirenti, questo cambiamento sta portando al consolidamento dei fornitori, a partnership più profonde sulla gen AI progettate per l’interoperabilità e ad architetture multi-fornitore. Man mano che i fornitori si spostano verso modelli legati ai risultati, gli acquirenti cercano di ridurre il lock-in e accelerare lo sviluppo delle capacità interne, rafforzando al contempo le partnership con i fornitori chiave.
Per i CIO, la negoziazione con i fornitori non è più un esercizio annuale di procurement, ma diventa una pratica strategica continua, che può mantenere sotto controllo i costi tecnologici, creando al contempo un valore aziendale completamente nuovo.
Man mano che l’AI assorbe una quota crescente del lavoro esecutivo, il valore dei fornitori risiede sempre meno nella capacità o nella delivery di soluzioni e sempre più nella loro capacità di co-creare risultati misurabili.
Il cambiamento non è puramente tecnologico
Tutto ciò comporta una profonda sfida di change management: le aziende dovranno aiutare i dipendenti a orientarsi in ruoli in rapida evoluzione, mentre ai dirigenti sarà richiesto di guidare il personale attraverso la trasformazione anche quando lo stato finale è in continua evoluzione. In molti casi, ciò richiederà di ripensare i ruoli piuttosto che limitarsi ad assumere o aggiornare le competenze per quelli esistenti. Allo stesso tempo, i CIO dovranno iniziare a riflettere su come i team ibridi composti da esseri umani e agenti AI opereranno nella pratica, inclusi i nuovi modelli di collaborazione e le strutture di governance necessarie per rendere questi sistemi efficaci e sostenibili.
Agire in modo deciso e tempestivo
L’AI agentica sta ridefinendo il modo in cui le aziende sono chiamate ad operare: non è più possibile considerare assunzioni, sviluppo delle capacità e strategia dei fornitori come decisioni separate, perchè queste leve ora si rafforzano a vicenda, andando a definire l’economia della tecnologia in un’organizzazione AI-first.
Bisognerà rivedere i piani di assunzione considerando come evolveranno i ruoli, investire nelle capacità interne per sostenere un vantaggio di lungo periodo e ridefinire le relazioni con i fornitori in base ai risultati piuttosto che alla quantità di risorse impiegate. Nessuna di queste mosse è semplice e tutte richiedono una stretta collaborazione tra i vertici aziendali.
Attendere, però, comporta dei rischi: le aziende che non riequilibrano ora talento e sourcing rischiano di rimanere intrappolate in strutture che limiteranno sia la flessibilità, sia i rendimenti futuri. È quindi necessario agire con decisione, per plasmare l’economia di lungo periodo delle proprie organizzazioni tecnologiche e per non essere vincolati da scelte fatte troppo tardi.
