Mentre le abitudini dei consumatori e le tecnologie sono cambiate rapidamente nell’ultimo decennio, le funzioni tecnologiche all’interno delle organizzazioni richiedono più tempo per adattarsi. Un breve viaggio nella trasformazione che ha effettuato il colosso statunitense delle telecomunicazioni Verizon.
di Andrea Bondi
Le sfide tecnologiche sono sempre molto affascinanti ed è davvero interessante ed istruttivo osservare cosa riescono a mettere in campo alcune delle aziende di maggiore successo. Vediamo cosa ha fatto in soli quattro anni Verizon Consumer and Business Group, uno dei più grossi colossi delle telecomunicazioni negli USA, che fornisce una vasta gamma di servizi e prodotti, tra cui: servizi di connettività mobile e fissa, dispositivi e accessori, servizi di streaming e intrattenimento, sicurezza e protezione dati, VPN, cloud e data center, sicurezza informatica per aziende, IoT (Internet of Things), soluzioni per smart cities, logistica e monitoraggio remoto e servizi per contact center come AI e chatbot per il supporto clienti.
L’importanza della fidelizzazione in un mercato saturo
Oggi il settore delle telecomunicazioni negli USA è un mercato sostanzialmente saturo: esistono tre grandi provider, con alcune compagnie via cavo che stanno emergendo come nuovi competitor. Dato che quasi tutti possiedono già uno smartphone, la competizione si gioca nel trasferire clienti da un operatore all’altro e nel cercare di trattenere i propri clienti attraverso la fidelizzazione. La fidelizzazione ha sempre premiato le aziende capaci di offrire la giusta esperienza al giusto prezzo, ovvero fornire un servizio su misura, che comprende la conoscenza del cliente, il contesto della transazione e della conversazione e la capacità di proporre l’offerta giusta al momento giusto.
Il problema
Le esigenze dei clienti si sono evolute significativamente nel tempo: si è passati dal desiderio di effettuare una transazione su un dispositivo mobile in un negozio, alla necessità di un’esperienza digitale completa sempre a portata di mano. Tuttavia, il panorama tecnologico a supporto del business non si è realmente evoluto o trasformato dall’introduzione della telefonia mobile senza fili circa due decenni fa; per questo motivo, in Verizon si sono fermati ed hanno analizzato la loro infrastruttura tecnologica, ponendosi la domanda: “Come possiamo investire e reinventare l’architettura tecnologica per rispondere alle esigenze in evoluzione dei clienti?”
L’analisi ha evidenziato che ogni canale era supportato da un’architettura isolata, progettata non per migliorare l’esperienza del cliente, ma per gestire le transazioni, con un approccio fortemente incentrato sui singoli canali, così nel 2021 Verizon ha iniziato un grande processo di trasformazione.
Costruire basi tecnologiche per innovare l’esperienza del cliente e creare valore
In Verizon hanno dovuto ripensare completamente il loro modello aziendale, trasformandosi da una tradizionale compagnia di telecomunicazioni, ad un’azienda guidata dall’intelligenza artificiale.
Il COVID-19 è stato un acceleratore globale della trasformazione digitale, poiché hanno dovuto trasformare il proprio business da un ambiente fisico a uno completamente remoto.
Non è trattato però di una “semplice” abilitazione del digitale, ma sono stati sfruttati i dati e l’intelligenza artificiale che avevano a disposizione per migliorare queste innovazioni.
Cosa è stato fatto
Verizon ha iniziato a identificare le offerte più adatte da proporre ai clienti nei vari touchpoint, con l’obiettivo di fidelizzarli o incentivarli a nuovi acquisti; sono stati fatti investimenti in un contact center basato sull’intelligenza artificiale, che ha permesso ai clienti di effettuare operazioni tramite chatbot o operatori umani, cui è stato dato un accesso immediato alle informazioni sui clienti, sulle loro interazioni e sul contesto in cui sono maturate ed è stato implementato uno dei migliori motori di riconoscimento vocale e di elaborazione del linguaggio naturale.
Una rivoluzione completa
Per sfruttare appieno l’AI e i progressi tecnologici, Verizon ha dovuto ripensare radicalmente la propria architettura. Il primo passo è stato trasferire tutti i carichi critici sul cloud pubblico, mentre il secondo passaggio ha riguardato dati e algoritmi: dieci anni fa, l’obiettivo era raccogliere e strutturare i dati per alimentarli negli algoritmi, oggi, invece, sono gli stessi algoritmi a decidere quali dati servono per generare insight e li recuperano autonomamente. Questo rappresenta un cambiamento enorme nel modo in cui sono organizzati dati, algoritmi e modelli, perché ora sono utilizzati in tempo reale durante le conversazioni e le transazioni con i clienti, e non solo per analisi e decisioni strategiche.
Il terzo passo è stato assicurarsi che il personale fosse pronto a gestire questo cambiamento, investendo nella sua formazione e aggiornandone le competenze.
L’ultimo e più critico passaggio è stato garantire di avere i giusti modi di lavorare per fornire questa tecnologia al business e riceverne valore. Ciò ha significato allontanarsi da un tradizionale modello ingegneristico a cascata, per adottare un modello di delivery agile e completamente orientato al prodotto.
Il programma Marvel
Cruciale per questo ultimo passaggio è stato il programma chiamato Marvel, che ha rivoluzionato tutto, passando da un modello completamente on-premises (cioè con infrastrutture, server, software e dati ospitati e gestiti direttamente all’interno dell’azienda in data center fisici), a una metodologia basata sul cloud, con integrazione continua e delivery continuo (CI/CD) e con un nuovo modello di Site Reliability Engineering (SRE) per garantire l’affidabilità, la scalabilità e l’efficienza dei servizi digitali.
Oltre a permettere di muoversi più rapidamente e costruire nuovi strumenti, Marvel ha migliorato anche la qualità delle consegne dei nuovi prodotti, consentendo di effettuare deployment di test, rilasci limitati e A/B testing in tempo reale. Inoltre, ha permesso di incorporare i feedback degli utenti per migliorare la qualità prima di un roll-out su larga scala, incrementando sia la qualità, che la velocità di immissione sul mercato dei nuovi prodotti.
La sfida del capitale umano
La parte più difficile di ogni sfida di trasformazione tecnologica riguarda però il capitale umano. Prima della trasformazione, i dipendenti di Verizon identificavano il loro ruolo e la loro carriera con le applicazioni e le piattaforme che supportavano. Cambiando completamente paradigma e mettendo al centro l’esperienza del cliente, è stata necessaria una completa riprogettazione dell’organizzazione, unendo persone che prima non avevano mai fatto parte dello stesso team.
Ora il team di prodotto è a tutti gli effetti full-stack, con ogni manager responsabile della comprensione dell’intero ciclo di delivery, dalla progettazione all’implementazione.
Attraverso un percorso durato due anni e suddiviso in fasi, i dipendenti hanno ripensato al il loro percorso di carriera ed acquisito nuove competenze su più applicazioni, per poter offrire il prodotto e l’esperienza e non solo la piattaforma o l’applicazione come prima.
Questa trasformazione ha richiesto un grande cambiamento anche nel modo in cui il team HR pensava alle persone e alle loro carriere, spingendolo a concentrarsi maggiormente sulla tecnologia, sull’organizzazione basata sull’esperienza e sulla definizione di titoli professionali che riflettessero con maggiore precisione i nuovi ruoli dei dipendenti.
Altri cambiamenti organizzativi
La trasformazione tecnologica è stata un catalizzatore per ulteriori importanti cambiamenti organizzativi all’interno dell’azienda. Uno di questi è stato il ripensamento dell’organizzazione dei team dedicati alle interazioni con il business, i clienti e i canali digitali.
In passato, c’era un team che forniva e gestiva i dati per il canale digitale, un altro per i negozi fisici e un altro per i call center. Quando però si è deciso di mettere al centro l’esperienza del cliente, si è ripensata interamente la struttura di supporto operativo, riunendo questi gruppi di lavoro in unità dedicate all’esperienza del cliente stessa e che ora funzionano come entità uniche per offrire un’esperienza coerente su tutti i canali e indipendentemente dal canale.
L’ultima parte della trasformazione ha riguardato il modo in cui il gruppo di lavoro finanziario considerava le spese tecnologiche, sia in conto capitale che operative e il finanziamento dei vari team di prodotto.
Infine, Verizon ha dovuto modificare il processo di definizione delle priorità: in passato, le priorità dei programmi venivano stabilite una o due volte all’anno; ora, invece, è stata introdotta una pianificazione più frequente, con cadenza mensile o trimestrale: queste sessioni permettono di assegnare le giuste priorità ai prodotti e di dare ai team di prodotto autonomia nel definire il proprio backlog.
Insomma, una sfida a 360 gradi che ha permesso a Verizon di trasformarsi profondamente, sfruttando appieno le tecnologie oggi già disponibili e creando nuovo valore.
