Mattei disegna il Lean Product and Process Development con il Politecnico di Milano: triplicate le conversioni richieste/ordini e lancio di due nuovi prodotti in un solo anno.
Fondata nel 1919, Mattei è una vera e propria multinazionale tascabile, che ad oggi conta 2 sedi produttive in Italia, 6 filiali in 3 continenti, 250 dipendenti. Il suo punto di forza è una tecnologia proprietaria nella costruzione di compressori – la tecnologia “a palette” – che consente un saving energetico fino al 30-40% a parità di utilizzo rispetto ad equivalenti modelli “a vite”. A questa specificità si unisce, da sempre, un forte orientamento ad investire in ricerca e sviluppo e la scelta di affidarsi, per l’innovazione di processo, ad esperti del Politecnico.
Il progetto di Lean Product and Process Development
È nato così il progetto di Lean Product and Process Development a cui, dal marzo 2019, stanno lavorando Stefano Murgia, direttore tecnico di Mattei, e Monica Rossi, assistant professor al Politecnico di Milano con un master in Management engineering e un dottorato di ricerca in Management Economics and Industrial Engineering.
“Prima dell’avvio del progetto – spiegano Murgia e Rossi – il quadro che emergeva dalla raccolta dei dati indicava come in Mattei una cospicua parte del tempo del personale venisse impiegato nelle risposte al “day by day”, con la conseguente difficoltà a stabilire priorità. Il risultato era una situazione di perenne emergenza, aggravata da un’organizzazione strutturata in “silos”, senza alcun sistema di condivisione e comunicazione, con poca pianificazione e con alti costi di gestione: Mattei era affetta da quella che viene chiamata “infinite capacity”, cioè l’illusione di poter far fronte a infinite richieste, che si traduceva, in realtà, in una sorta di frustrazione sia per gli operatori che per i clienti”.
Occorreva un cambio di organizzazione e di passo, a cominciare dal processo di ingegnerizzazione del prodotto, che doveva partire dalle richieste del cliente. “Abbiamo introdotto processi guidati e la prioritizzazione delle attività, costituito team interfunzionali con diverse competenze. Un ruolo centrale in questa riorganizzazione è assegnato al project manager, che coordina le risorse necessarie messe a disposizione dai vari dipartimenti aziendali, realizza il progetto, ne segue lo sviluppo, garantendo la qualità del percorso e dei risultati, nel rispetto dei costi e delle tempistiche di attuazione”.
Non si è trattato semplicemente di rivedere l’organizzazione, ma di suggerire un radicale cambio di approccio: dalla cultura dei “silos” ad una cultura della condivisione delle informazioni, dalla gerarchia alla circolarità del team working, all’interno di processi guidati con precise priorità. Non un processo calato dall’alto; ma un intervento “tailor-made”, dove i risultati sono misurati sul campo e dove il coinvolgimento delle risorse umane è centrale per il successo del percorso.
E, a due anni di distanza, il primo bilancio è davvero positivo: nel biennio 2018/2019, per la presentazione al mercato di una nuova tecnologia erano necessari tempi superiori all’anno, nel 2021 si è creato un intero piano progetti e sono stati presentati 2 nuovi prodotti: RVXi e RVD per il mercato americano. Nel 2019 per rispondere alla richiesta di un cliente erano necessarie diverse settimane, nel 2021 pochi giorni lavorativi. La conversione delle richieste in ordine si è triplicata, una “redemption” davvero significativa, e infine il tempo dedicato a risolvere gli imprevisti quotidiani è diminuito notevolmente, liberando risorse per la progettazione e l’innovazione.
