La guida in 4 punti del moderno Chief Information Officer (CIO)

Non tutte le tendenze tecnologiche sono uguali: mantenere uno sguardo attento su ciò che conta può aiutare a prendere decisioni migliori.

di A. Bondi

Nel mondo IT, a volte è importante agire rapidamente su una nuova tendenza tecnologica, poiché l’innovazione, dopotutto, è un tratto distintivo delle aziende di successo, ma non tutte le tendenze sono uguali. Le cronache sono piene di iniziative audaci in tendenze che hanno suscitato molta eccitazione, ma hanno generato poco valore. Muoversi rapidamente per inseguire una tendenza spesso appesantisce un’organizzazione, porta a uno spreco di denaro e distoglie l’attenzione da priorità più importanti. Per questo motivo, la capacità di valutare rapidamente le tendenze e comunicarne la rilevanza per l’azienda sta diventando una competenza critica per il moderno Chief Information Officer (CIO).

I quattro criteri per determinare la rilevanza di una tendenza

Tre ricercatori degli uffici tedeschi di McKinsey (Oliver Bossert, Gérard Richter e Klaas Ole Kürtz) hanno analizzato le tendenze IT del passato per individuare modelli che aiutassero a capire meglio come valutarle in termini di rilevanza per un’azienda ed hanno scoperto che, in definitiva, i tratti distintivi delle tendenze che aggiungono valore e che le rendono particolarmente preziose per qualsiasi azienda sono solo quattro:

  • Valore commerciale “dirompente”: la tendenza può comportare un valore misurabile per l’azienda;
  • Indipendenza: la tendenza consente all’organizzazione di lavorare in unità più piccole e indipendenti;
  • Connettività: la tendenza riduce l’attrito nella connettività dell’organizzazione;
  • Estendibilità: la tendenza può plasmare e migliorare ampiamente le pratiche tecnologiche e di gestione dell’organizzazione.

Dato che le tendenze spesso mirano inizialmente ad affrontare solo una di queste aree, la loro rilevanza e il loro impatto aumentano notevolmente quando possono essere applicate coerentemente a tutte e quattro. Non è quindi necessario avere un semaforo verde su ciascuno di questi quattro parametri per rendere utile l’investimento in una tendenza, ma se uno di essi diventa rosso o giallo, vale la pena analizzare tale tendenza maggiormente, prima di impegnarsi in modo significativo.

Valore commerciale dirompente

Quasi ogni tendenza o sviluppo ha il potenziale per migliorare qualcosa in un’organizzazione. La domanda è se quel miglioramento vale ciò che costa ed è importante capire i compromessi che comporta. I punti più importanti da determinare sono se il valore sia solo per l’IT o per l’intera azienda, se quel valore sia meramente incrementale o significativo e se il successo sia chiaramente misurabile nei KPI. Se una tendenza migliora un processo IT, ma non può essere direttamente collegata a un vantaggio commerciale, allora probabilmente non vale un investimento significativo. Ad esempio, gran parte del beneficio del cloud computing non deriva da miglioramenti nella produttività dell’IT, ma da come accelera e abilita i processi aziendali e l’innovazione.

Il valore di alcune tendenze dipende poi dal settore in cui vengono applicate. Ad esempio, in alcune aree dei servizi finanziari, come le criptovalute e la gestione dei collaterali, il blockchain ha il potenziale per creare molto valore, mentre in altri settori, come i beni di consumo confezionati, il potenziale di valore è meno chiaro.

Indipendenza

Una delle sfide chiave dell’esecutivo tecnologico è che l’IT spesso ha troppe interdipendenze, il che porta a processi amministrativi come incontri di allineamento e coordinamento dei processi (ad esempio, quando le modifiche al sistema di fatturazione dipendono da numerosi altri sistemi e team di sviluppo), che sono fonte spesso di ritardi. Muoversi verso un modello operativo di prodotto e piattaforma – nel quale team indipendenti lavorano su prodotti rivolti agli utenti, mentre i team di piattaforma sviluppano capacità per supportarli – può avere un impatto significativo. Valutare come una tendenza possa essere adottata e supportata in modo redditizio da team di prodotto o piattaforma dovrebbe essere un criterio critico per valutarne il potenziale.

Miglioramento della connettività

Sebbene l’indipendenza sia importante, una tendenza che funziona come un satellite autonomo o divide l’organizzazione in unità disconnesse non porterà ad un impatto su larga scala: è quindi necessario bilanciare l’indipendenza e la connettività. Un esempio molto calzante è rappresentato dalla virtualizzazione: inizialmente focalizzata sul miglioramento dell’utilizzo delle risorse hardware, essa ha reso le applicazioni meno dipendenti l’una dall’altra (non costringendo ad eseguire tutto su un singolo server), ma forniva una connettività limitata tra le singole macchine virtuali e non c’era una capacità strutturata che rendesse facile e conveniente spostare carichi di lavoro, scalare e gestire le connessioni. La vera svolta si è avuta con il cloud computing e la containerizzazione, che hanno collegato singole macchine attraverso uno strato di gestione centrale, rendendo la tendenza davvero dirompente.

I moderni modelli di microservizi mirano sia a migliorare l’indipendenza, sia a chiarire le interfacce e quindi a migliorare la connettività, riducendo la necessità di comunicazione o di un meccanismo di coordinamento centrale. Infatti, una migliore connettività non coincide con un aumento delle comunicazioni (che di fatto crea più dipendenze), ma spesso si raggiunge attraverso una maggiore chiarezza sulle interfacce, riducendo la necessità stessa di comunicazione.

Estendibilità

Una tendenza tecnologica che coinvolge solo una parte del patrimonio IT in modo isolato o che è gestita semplicemente come un “prodotto tecnologico”, spesso non ha l’ampio impatto che deriva dall’innovazione vera e propria. La virtualizzazione, i microservizi o i servizi basati su SaaS, ad esempio, hanno avuto meno successo quando erano gestiti come un puro prodotto tecnologico; solo quando sono stati combinati con fattori abilitanti sul lato operativo, come agilità, DevOps e le necessarie strutture di supporto (come ruoli di budgeting e supporto HR) hanno avuto un impatto molto maggiore.

La domanda chiave per il CIO, quindi, è come adattare il patrimonio tecnologico per estendere la gamma di applicazioni tra tecnologia e business.

Adottare o meno: una decisione strategica

Come si dice nella commedia “il momento è tutto” e questo è altrettanto vero quando si tratta di tendenze. Entrare in una tendenza troppo presto o troppo tardi può a volte essere peggio che non fare nulla. Altrettanto importante quindi quanto la valutazione del potenziale di una tendenza è determinare il momento migliore per adottarla. Anche qui i tre ricercatori hanno individuato quattro possibili approcci:

First mover: Questo approccio ha più senso nel caso in cui la tendenza abbia un impatto significativo sul modello di business principale dell’azienda (vale a dire, è una questione di sopravvivenza aziendale), in quanto comporta generalmente investimenti significativi di tempo, risorse umane e denaro. Il grande rischio qui è convincersi che l’approccio “first mover” sia l’unica opzione valida.

Fast follower: Questo approccio è meglio applicato quando la tendenza potrebbe avere un impatto importante sul modello di business o aprire una significativa fonte di ricavi, ma tale tendenza è ancora troppo precoce nel suo ciclo di maturità per capire come può essere meglio sfruttata, o quando l’azienda non ha ancora sufficienti capacità in atto per agire sulla tendenza. Il pericolo qui è adottare un approccio “aspetta e vedi” troppo a lungo e ritrovarsi molto più indietro rispetto ai concorrenti di quanto ci si aspettasse.

Slow adopter: Questo approccio è un’opzione accettabile quando la tendenza non è direttamente rilevante per il core business o non è matura. Potrebbe avere senso per applicazioni di nicchia di una tendenza. Il pericolo qui è la compiacenza e una visione eccessivamente limitata della rilevanza della tendenza, come concentrarsi solo su come i concorrenti esistenti potrebbero usarla e non considerare i nuovi attori emergenti, lasciando poi la propria azienda troppo indietro per recuperare.

Non partaker: Per un’azienda semplicemente può non avere senso adottare alcune tendenze. È fondamentale qui avere una visione chiara degli obiettivi aziendali e dell’impatto di una tendenza su quegli obiettivi, perché il rischio di sottovalutare una tendenza è reale.

La decisione su se e come adottare una tendenza non è quindi una decisione isolata nel tempo: richiede una continua revisione man mano che la tecnologia matura ed evolve, quando emergono nuovi modelli di implementazione e/o se i servizi di supporto si espandono o se il mercato cambia. Effettuare tale revisione utilizzando i quattro parametri indicati dagli autori come bussola per determinare la rilevanza e pensare alle opzioni di utilizzo può essere utile per le aziende per trasformare le tendenze in valore.